1.2 Marktwerking en verdere schaalvergroting
Juist deze branche is door de Nederlandse overheid de laatste vijf jaar uitverkoren geweest om de nieuwe sturingsmechanismen van marktwerking en concurrentie uit te proberen.
Op dit moment kan worden waargenomen dat veel thuiszorginstellingen, mede
als reactie op deze introductie van marktwerking, kiezen voor verdere schaalvergroting door middel van integratie met andere zorgaanbieders of deze keuze in
overweging nemen.
Onder "integratie" wordt verstaan: het door verschillende zorgaanbieders vaststellen van (het gehele of delen van) gezamenlijk strategisch beleid en het gezamenlijk uitvoeren van (enkele of alle) essentiële bedrijfsprocessen.
Bij de schaalvergroting kan worden gekozen voor twee strategieën:
1) Horizontale integratie:
Schaalvergroting binnen de sector thuiszorg door middel van integratie met gelijksoortige zorgaanbieders, dus met andere thuiszorginstellingen.
2) Verticale integratie:
Schaalvergroting door middel van integratie met complementaire zorgaanbieders binnen de bedrijfskolom waarvan de thuiszorg onderdeel uitmaakt. Dit zijn veelal verpleeg- en verzorgingshuizen en soms ziekenhuizen.
Naast integratie bestaan ook lichtere vormen die in deze scriptie als samenwerking aangeduid worden.
Binnen de thuiszorgbranche is waar te nemen dat er voornemens en keuzen zijn
gemaakt voor zowel horizontale als verticale integratie. De keuzen tot integratie
worden door sommige thuiszorginstellingen gedifferentieerd naar te onderscheiden product/marktcombinaties binnen de thuiszorgbranche.
De schrijvers van deze scriptie zijn nieuwsgierig naar de motieven en overwegingen die ten grondslag liggen aan deze vormen van schaalvergroting in casu horizontale en verticale integratie. Deze motieven en overwegingen staan daarom centraal in deze scriptie.
Aangezien de schrijvers allen werkzaam zijn in de thuiszorg, zijn de vraagstelling
en de scriptie nadrukkelijk geschreven vanuit het perspectief van de thuiszorginstellingen.
2. Vraagstelling, werkwijze en opzet
2.1 Vraagstelling
De in de voorgaande paragraaf verwoorde aanleiding tot het schrijven van deze
scriptie leidt tot de volgende vraagstelling:
Wat kan schaalvergroting door middel van horizontale en/of
verticale integratie bijdragen aan de continuïteit en marktpositie van de bestaande thuiszorginstellingen en aan de
cliëntensatisfactie ?
Kan er onderscheid worden aangebracht voor de verschillende product/marktcombinaties, zoals die op dit moment
binnen de thuiszorg kunnen worden onderscheiden?
Met welke factoren/omstandigheden moet rekening worden
gehouden en wat zijn de voor- en nadelen als men kiest voor
horizontale en/of verticale integratie?
De volgende vragen zijn afgeleid van deze vraagstelling:
1. Welke voorbeelden van horizontale en/of verticale integratie kunnen op dit
moment binnen de thuiszorgbranche worden waargenomen?
2. Welke strategische overwegingen en motieven noemen de directies van
huidige thuiszorginstellingen voor de keuze tot schaalvergroting door
middel van horizontale en/of verticale integratie met andere zorgaanbieders?
3. Hoe wordt het strategisch beleid van directies van thuiszorginstellingen in
de huidige praktijk ontwikkeld en vastgesteld als deze kiezen voor horizontale en/of verticale integratie?
4. Wat zijn de meningen en belangen van de integratiepartners en van
overige belangrijke relaties ("stakeholders") met betrekking tot de horizontale respectievelijk verticale integratie?
5. Welke vormen (in de zin van juridische en organisatorische bindingsintensiteit) worden gekozen bij de integratie en wat zijn hierbij de belangrijkste
overwegingen?
6. Welke product/marktcombinaties kunnen op dit moment binnen de thuiszorgbranche worden onderscheiden? Hoe zullen deze zich ontwikkelen in
geval van keuze voor schaalvergroting door middel van horizontale en/of
verticale integratie?
7. Welke keuzen voor en vormen van horizontale en/of verticale integratie zijn
op basis van een strategische analyse en onderzoek volgens de visie van
de schrijvers van deze scriptie wenselijk om de continuïteit van de verschillende product/marktcombinaties, zoals die binnen de huidige thuiszorg
kunnen worden onderscheiden, te waarborgen?
2.2 Werkwijze en opzet
Allereerst zijn op basis van een analyse van de thuiszorgbranche de strategische
opties, de mogelijkheden voor strategisch 'stakeholdersmanagement' en de
mogelijke samenwerkingsvormen beschreven. Deze analyse wordt weergegeven
in het theoretisch kader (hoofdstuk 3).
Vervolgens is door de vijf studenten een inventarisatie gemaakt van de initiatieven
tot horizontale en/of verticale samenwerking en/of integratie in Nederland. Dit is
gedaan door middel van een schriftelijke en telefonische enquête onder thuiszorginstellingen in Nederland (bijlage 1). De resultaten van deze inventarisatie zijn
weergegeven in paragraaf 4.2. Vanuit deze inventarisatie zijn zes praktijksituaties
geselecteerd, waar diepte-interviews zijn gehouden (zie bijlage 2). In paragraaf 4.3
worden hiervan de resultaten beschreven.
Als laatste fase van het onderzoek is op 26 maart 1996 een Ronde Tafel Gesprek
georganiseerd, waarvoor sleutelfiguren uit de Nederlandse gezondheidszorg en
vertegenwoordigers van de zes praktijkvoorbeelden zijn uitgenodigd. Doel van
deze bijeenkomst was om aan deelnemers de theorie, de resultaten uit de inventarisatie en de diepte-interviews voor te leggen en met hen hierover in discussie te
gaan om zodoende tot nadere inzichten te komen. De resultaten van dit gesprek
worden weergegeven in paragraaf 4.4.
Ten slotte zijn vanuit het oogpunt van de vijf TIAS-studenten discussiepunten en
aanbevelingen geformuleerd op basis van de theoretische en praktische bevindingen. Deze worden als afsluiting weergegeven in hoofdstuk 5.
3. Theoretisch kader
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het referentiekader beschreven dat het onderzoeksthema
"de bijdrage van schaalvergroting door middel van horizontale en/of verticale
integratie aan de continuïteit, de marktpositie en de "cliëntensatisfactie" van de
thuiszorg" theoretisch onderbouwt.
Dit referentiekader is tot stand gekomen op basis van theorieën die tijdens de
TIAS-studie aan bod zijn gekomen en een literatuuronderzoek naar theorieën
omtrent organisatiebeleid en analysemodellen.
Het hoofdstuk start met een analyse van de omgeving en de bedrijfstak van de
thuiszorg aan de hand van het model van Porter. Vervolgens worden op basis van
de uitkomsten van de analyses de strategische opties geformuleerd volgens het
strategie-model van Johnson & Scholes.
Aan de hand van de theorie met betrekking tot strategisch stakeholders-management van Boonekamp wordt ingegaan op de wijze waarop stakeholders gemanaged kunnen worden in de bedrijfstak van de thuiszorg. Stakeholders zijn in dit
kader van belang omdat ze netwerken vormen die resultaten van strategische
keuzen kunnen versterken of afzwakken.
Tot slot worden op basis van het voorafgaande de mogelijke samenwerkingsvormen geschetst.
3.2 Omgevingsanalyse
3.2.1 Inleiding
Ontwikkelingen die betrekking hebben op de omgeving van organisaties kunnen
in kaart worden gebracht met behulp van de zogenaamde PEST-analyse. De
PEST-analyse is een nuttig hulpmiddel voor organisaties om te komen tot een
geïntegreerde strategische analyse (Johnson & Scholes, 1993).
In dit hoofdstuk wordt allereerst een korte theoretische toelichting gegeven op de
PEST-analyse. Vervolgens zal specifiek voor de thuiszorg een aantal belangrijke
ontwikkelingen omschreven worden welke een sturende invloed hebben op deze
sector.
3.2.2 Begripstoelichting
In de PEST-analyse wordt onderscheid gemaakt tussen Politieke, Economische,
Sociaal-Maatschappelijke en Technologische ontwikkelingen in de omgeving van
organisaties. Johnson & Scholes beschrijven drie modellen om tot een strategische analyse van organisaties te komen, te weten:
1. een model om de aard van de omgeving vast te stellen;
2. een model om de historische waarde van omgevingsinvloeden vast te
stellen;
3. een model om de belangrijkste externe invloeden vast te stellen.
De resultaten van de toepassing van deze modellen leiden tot een beeld van de
belangrijke krachten die op een organisatie inwerken. Hierbij gaat het om een zo
goed mogelijk begrip van de strategische waarde van deze krachten, de zogenaamde kansen en bedreigingen.
De PEST-analyse kan gebruikt worden als checklist, voor het opsporen van
hoofdinvloeden, voor het vaststellen van sturende lange termijn invloeden en
voor het vaststellen van de diversiteit van de invloeden.
De thuiszorgmarkt wordt geconfronteerd met toenemende bedrijfsrisico's. De kern
van de verandering is de overgang van een "bevels-huishouding" in een "onderhandelingshuishouding". Dit krijgt vorm in toenemende bedrijfsrisico's. Deze
bedrijfsrisico's zijn gerelateerd aan nieuwe wet- en regelgeving en aan veranderingen in de kostenstructuur. Het resultaat hiervan is vervanging en afwenteling in de
hiërarchische lijn (bureaucratie).
Deze invloeden worden in onderstaande PEST-analyse uitgewerkt. De uiteindelijke
afwenteling c.q. mogelijkheden voor de marktpositie van de thuiszorg wordt
vervolgens beschreven in de bedrijfstakanalyse (paragraaf 3.3).
3.2.3 Politieke ontwikkelingen
Inmiddels is een start gemaakt met het doorvoeren van een driedeling in de
zorgverzekeringen, de compartimentering. De nieuwe wet- en regelgeving richt
zich hiermee op het stapsgewijs vormgeven van steeds grotere bedrijfsrisico's
voor zorgaanbieders en zorgverzekeraars. Dit geldt met name voor het zogenaamde tweede compartiment. Tevens brengt de overheid doelbewust veranderingen
aan in de bedrijfstakstructuur door het doorbreken van bestaande monopolies van
zorgaanbieders en zorgverzekeraars. Het achterliggende doel van deze ontwikkeling is het vergroten van de doelmatigheid.
Het eerste compartiment
Het eerste compartiment is de AWBZ met daarin opgenomen vooral de langdurige zorg en de particulier onverzekerbare risico's, die met name betrekking hebben
op het "care" aspect.
Binnen het eerste compartiment streeft de overheid naar aanbodregulering door
middel van het vaststellen van het beschikbare macrovolume. Het jaarlijks vast te
stellen macrobudget wordt verdeeld over de regio's. De Ziekenfondsraad sluit
overeenkomsten met de verbindingskantoren 'nieuwe stijl'; de zogenaamde regionale zorgkantoren. Dit zorgkantoor contracteert de zorgaanbieders en maakt
productie-afspraken. De te hanteren maximumtarieven worden vastgesteld door
het Centraal Orgaan Tarieven Gezondheidszorg (COTG).
De toegang tot de AWBZ zal onder toezicht komen te staan van de lokale overheid
via het model van onafhankelijke indicatiestelling.
Positie van de thuiszorg
Binnen het eerste compartiment is de thuiszorg de enige bedrijfstak van de Nederlandse gezondheidszorg waar sprake is van een marktwerking. Deze marktwerking
krijgt gestalte door:
- de afschaffing van het erkenningensysteem;
- de afschaffing van de contracteerplicht;
- afbouw van budgetgarantie van bestaande aanbieders van 100% tot 65%;
- het toelaten van nieuwe aanbieders door een ruimer vergunningenbeleid
(onder voorwaarde van naleving van de CAO Thuiszorg, het leveren van
een integraal pakket en het voldoen aan de Kwaliteitswet).
Het tweede compartiment
Het tweede compartiment bestaat uit de ziekenfondswet, de particuliere verzekeringen en de ambtelijke ziektekostenregelingen. In dit compartiment bevinden zich
de zogenaamde verzekerbare risico's. De inhoud van het pakket van het tweede
compartiment is met name de curatieve zorg.
Binnen het tweede compartiment wordt door de overheid de zogenaamde
gereguleerde marktwerking ingevoerd.
Positie van de thuiszorg
Voor wat betreft de thuiszorg zal alleen de kortdurende ziekenhuisgerelateerde
thuiszorg en kraamzorg ten laste komen van het tweede compartiment. Met het
opnemen van kortdurende ziekenhuisgerelateerde thuiszorg in het tweede
compartiment is per 1 januari 1997 een "knip in de thuiszorg" ontstaan tussen
kortdurende en langdurende thuiszorg. Deze "knip" heeft tot doel de samenwerking en substitutiemogelijkheden van de thuiszorg en de ziekenhuizen te bevorderen en te stimuleren.
De sector thuiszorg zal binnen dit compartiment moeten inspelen op het belang
van de zorgverzekeraars om te komen tot kostenbeheersing.
Het derde compartiment
Het derde compartiment omvat alle zorg die niet in het eerste en tweede compartiment zit. De overheid draagt ten aanzien van dit compartiment geen verantwoordelijkheid voor kosten en toegang, wel voor de kwaliteit. Dat wil zeggen dat
er sprake is van volledige marktwerking. Het derde compartiment is een maatregel
om doelmatigheid, zorg op maat en de flexibiliteit, alsmede de kostenbeheersing
van de gezondheidszorg, te bevorderen.
Positie van de thuiszorg
De thuiszorg zal binnen dit compartiment met cliënten, ziektekostenverzekeraars,
levensverzekeraars en pensioenfondsen dienstenpakketten moeten opstellen.
Deze dienstenpakketten worden aangeboden op basis van marktwerking tussen
de verschillende aanbieders. De combinatie prijs/kwaliteit van het dienstenpakket
en de mate van servicekwaliteit zal bij het verkrijgen van marktaandeel dominant
zijn.
Voor de thuiszorg is het samengevat in het kader van bovengenoemde ontwikkelingen belangrijk zorg te dragen voor:
- een goede prijs/kwaliteitverhouding;
- het verwerven van cliënten en zorgen dat zij tevreden zijn;
- het financieel gezond zijn;
- de spreiding van ondernemingsrisico's;
- het leveren van een optimaal zorgaanbod;
- het verwerven van marktleiderschap.
3.2.4 Economische ontwikkelingen
De meeste verzekeraars fuseren waardoor machtige financiële consortia zijn
ontstaan. De grote en middelgrote landelijk opererende zorgverzekeraars richten
zich vooral op de directe relatie met de verzekerde. Dit betekent dat zij een
landelijke dekking voor zorgverlening willen onder gelijke condities. De landelijk
opererende zorgverzekeraars leggen het meeste accent op prijs en niet zozeer op
de prijs/kwaliteitverhouding of de regionale inbedding van de aanbieder van zorg.
De regionale zorgverzekeraars zijn meestal nog gericht op de aanbieders van zorg.
Vaak worden op deze schaal convenanten afgesloten waarin voor de regionale
aanbieder een positie als zogenaamde bevoorrechte aanbieder is weggelegd.
Vaak kunnen de regionale zorgverzekeraars beter dan landelijk opererende
zorgverzekeraars sturen op het netwerk van aanbieders en dus op de onderlinge
afspraken. De regionale zorgverzekeraar is naast de prijs gericht op de
prijs/kwaliteitverhouding en de regionale inbedding van de aanbieder van zorg.
Verzekeraars lopen in het eerste compartiment vanwege de volledige budgetfinanciering geen bedrijfsrisico's. In het tweede en derde compartiment is dit echter
wel het geval. Ze zullen de bedrijfsrisico's die ze lopen in deze twee compartimenten zoveel mogelijk trachten door te schuiven naar andere partijen, zoals de
aanbieders van zorg en de cliënt.
De bedrijfsrisico's zullen binnen de thuiszorg toenemen omdat minder zekerheid
bestaat over de te behalen omzet. Door de gewijzigde marktomstandigheden
zullen de marges moeten toenemen. Daarvoor dienen de kosten verlaagd te
worden o.a. door middel van flexibilisering van de arbeidscontracten. Instrumenten als informatisering, kostprijsbeheersing, toetsen op doelmatigheid en productiemanagement dienen nog meer gehanteerd te worden.
Aan de andere kant dient zo veel mogelijk omzet te worden gegenereerd. In het
eerste compartiment wordt de aanwezige schaarste verdeeld. Met betrekking tot
het tweede en het derde compartiment zal echter de omzet gegenereerd moeten
worden via de zorgverzekeraars. Hiervoor is investering in PR en marketing
noodzakelijk.
Voor de thuiszorg is het samengevat in het kader van bovengenoemde economische ontwikkelingen belangrijk zorg te dragen voor:
- een goede prijs/kwaliteitverhouding;
- het verwerven van cliënten en zorgen dat zij tevreden zijn;
- het financieel gezond zijn;
- de spreiding van ondernemingsrisico's;
- het leveren van een optimaal zorgaanbod;
- het verwerven van marktleiderschap;
- het doelmatig gebruik maken van innoverende, electronische gegevensverwerking.
3.2.5 Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
De cliëntenmarkt
De vergrijzing in Nederland veroorzaakt een stijging in de consumptie van zorg.
Deze stijging zal de vraag naar thuiszorg doen toenemen. De eerste reden hiervoor is dat de maatschappelijke en demografische ontwikkelingen leiden tot de
wens en de noodzaak van meer zorg in de thuissituatie.
Tegelijkertijd zal door het stijgen van het aantal hoogbejaarden steeds intensiever
en meer complexe zorg nodig zijn. De technologische ontwikkelingen maken het
mogelijk de complexe en intensieve zorg aan te bieden in de thuissituatie. Daardoor wordt het tevens mogelijk de intramurale capaciteit in te perken en zorg te
substitueren naar de extramurale sector.
Tenslotte speelt de afname van de mantelzorg een rol in de toenemende druk op
de vraag naar thuiszorg. De samenleving vraagt om het ontlasten van de mantelzorg, omdat het beroep op de mantel als onevenredig zwaar wordt ervaren.
Hierdoor komen meer taken ten aanzien van de coördinatie van zorg bij de
thuiszorg te liggen.
De positie van de cliënt zal aanzienlijk wijzigen. De invloed van patiëntenverenigingen en regionale platforms zal gezien het overheidsbeleid in de komende jaren
toenemen. Hier liggen ontwikkelingen als de toenemende mondigheid van
cliënten en de toenemende emancipatie van ouderen en chronisch zieken aan ten
grondslag. De cliënt krijgt meer keuzemogelijkheden en dus een sterkere positie
ten opzichte van de overheid, aanbieders en zorgverzekeraars. Onder invloed van
meer private financiering, de emancipatie van de cliënt en overheidsmaatregelen
(zoals Persoons Gebonden Budget) wordt de cliënt meer "inkoper van zorg" dan
een "afhankelijke patiënt".
De arbeidsmarkt
Algemeen wordt verwacht dat met name verzorgenden en verplegenden (MBO-niveau) en in mindere mate de verpleegkundigen (HBO-niveau) sterker zullen
groeien dan andere disciplines.
Tot voor kort was het werven van voldoende medewerkers geen probleem voor
thuiszorginstellingen. In sommige regio's is dit inmiddels niet meer het geval. Het
beschikken over voldoende personeel is noodzakelijk om de zorg voor cliënten te
kunnen garanderen. Instellingen die als aantrekkelijke werkgever beter dan
concurrenten in staat zijn om medewerkers te werven en aan zich te binden zullen
in de markt een belangrijke voorsprong hebben en houden.
Instellingen zullen echter rekening moeten houden met het steeds flexibeler en
grilliger worden van de arbeidsmarkt. De tot nu toe gegarandeerde arbeidsvoorwaarden van medewerkers komen onder druk te staan door het loslaten van de
CAO's. Het realiseren van de beste "fit" tussen cliëntbelangen, medewerkersbelangen en organisatiebelangen is een van de belangrijkste uitdagingen voor
thuiszorginstellingen.
Voor de thuiszorg is het samengevat in het kader van bovengenoemde sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen belangrijk zorg te dragen voor:
- het verwerven van cliënten en zorgen dat zij tevreden zijn;
- spreiding van ondernemingsrisico's;
- tevreden medewerkers;
- maatschappelijk ondernemerschap.
3.2.6 Technologische ontwikkelingen
De groeiende technologische mogelijkheden - en met name de telecommunicatie
- doorspinnen de gehele samenleving en zullen ook voor de thuiszorg grote
consequenties hebben. Telecommunicatie, waaronder de mobiele telefonie,
internet, e-mail en daaraan verbonden computerisering wordt steeds doeltreffender en beter betaalbaar.
Dit levert mogelijkheden tot nieuwe vormen van organiseren en plannen waartegen de huidige organisatie- en sturingsmodellen het zullen afleggen. De inzet van
hulpverleners kan hierdoor effectiever, maar ook intensiever en op steeds meer
wisselende tijden plaatsvinden. Op grond van heldere kwaliteits- en productietargets kan cliëntgerichter en efficiënter gewerkt worden.
Door een aantal technologische ontwikkelingen, op het gebied van medisch-technische apparatuur, zal tevens sprake zijn van een toenemende vraag naar
(intensieve) thuiszorg. Binnen ziekenhuizen worden operatieve ingrepen en andere
behandeltechnieken steeds effectiever. De opnameduur kan daardoor soms
aanzienlijk verkort worden. Het gevolg hiervan is dat meer vraag naar thuiszorg
ontstaat en dat deze vraag meer technisch handelen met zich meebrengt.
Daarnaast wordt de apparatuur voor monitoring en ondersteuning van lichaamsfuncties steeds geavanceerder. De mogelijkheden om met (ernstige) chronische
aandoeningen thuis te blijven nemen toe. De technische verbeteringen in woningbouw en -aanpassingen houden hiermee gelijke tred waardoor de vraag naar
intensieve en medisch-technische thuiszorg toeneemt.
Voor de thuiszorg is het samengevat in het kader van bovengenoemde technologische ontwikkelingen belangrijk zorg te dragen voor:
- het doelmatig gebruik van innoverende, electronische gegevensverwerking.
3.2.7 Consequenties voor de thuiszorgmarkt
De compartimentering leidt ertoe dat binnen de thuiszorginstellingen verschillende vormen van bedrijfsvoering nodig zijn. Ieder compartiment noodzaakt de
zorgaanbieder tot een verschil in prioriteitsstelling.
Binnen het eerste compartiment is sprake van een toenemende vraag, waaraan
met een ongeveer gelijkblijvend budget aan voldaan dient te worden. De regionale zorgverzekeraars zullen dan ook nog meer waarde gaan hechten aan doelmatigheid, verdeling van schaarste en wachtlijstbeheer. Zij zijn daarom een voorstander van nauwe horizontale en/of verticale samenwerking om dit te kunnen
bewerkstelligen.
In het tweede compartiment ligt voor de thuiszorg de nadruk op de samenwerking
met ziekenhuizen en huisartsen. De medisch-technologische ontwikkelingen
maken immers steeds meer substitutie mogelijk vanuit het ziekenhuis naar de
thuiszorg. Voor de kraamzorg ligt de nadruk op de samenwerking met verloskundigen, huisartsen en ziekenhuizen. Door de marktwerking in dit compartiment en
de risico's die de zorgverzekeraars lopen zal veel nadruk komen te liggen op een
goede prijs/kwaliteitverhouding.
In het derde compartiment ligt de grootste nadruk op prijs, commercie en particulier initiatief. Afhankelijk van dit initiatief zijn binnen dit compartiment in principe
de meeste mogelijkheden aanwezig voor omzetgroei.
De cliënten van thuiszorg zullen in het tweede en derde compartiment een steeds
belangrijkere rol gaan spelen. Zij kunnen immers steeds meer invloed uitoefenen
op de gewenste productdifferentiatie. Bovendien zijn ze mondiger geworden,
durven dus meer eisen te stellen aan de zorg en krijgen meer medezeggenschap.
Aan de vraagzijde betekent dit samengevat voor thuiszorgaanbieders:
- het realiseren van een goede prijs/kwaliteitverhouding;
- tevreden cliënten hebben en voldoende cliënten verwerven;
- dat zij financieel gezond dienen te zijn;
- zorgen dat medewerkers tevreden zijn;
- doelmatig gebruik maken van innoverende, electronische gegevensverwerking.
De genoemde ontwikkelingen voor de aanbodkant van de thuiszorginstellingen
komen hoofdzakelijk voort uit het ontstaan van concurrentie. Aan de ene kant door
het oprichten van particuliere bureaus en aan de andere kant door de oprichting
van verticale en horizontale allianties.
Aan de aanbodzijde betekent dit samengevat voor thuiszorgaanbieders:
- zorgen dat de ondernemingsrisico's gespreid worden;
- een optimale productie leveren;
- marktleiderschap te verwerven;
- maatschappelijk ondernemerschap voeren.
3.3 Bedrijfstakanalyse
3.3.1 Inleiding
In deze paragraaf zal de analyse van de bedrijfstak thuiszorg kort worden uitgewerkt aan de hand van een analyse-model van Porter. Met behulp van dit model
kan de winstgevendheid en felheid van concurrentie binnen een bedrijfstak
worden bepaald.
Allereerst zal een theoretisch kader worden geschetst waarin concurrentiekrachten
en soorten concurrenten worden toegelicht. Vervolgens zal een vertaalslag
worden gemaakt naar de sector toe.
3.3.2 Begripsverheldering
Het analyse-model van Porter (zie figuur 1) is zeer bruikbaar voor de analyse van
de bedrijfstak thuiszorg. Het model is ontwikkeld om inzicht te krijgen in de omgevingsinvloeden die de verschillen tussen de inkomsten en de uitgaven (marges)
van een bedrijfstak bepalen. Porter onderkent in zijn model vijf concurrentiekrachten. Deze concurrentiekrachten zijn in elke bedrijfstak verenigd en bepalen
de winstgevendheid en mate van concurrentie binnen de bedrijfstak.
De concurrentiekrachten worden vertaald naar drie soorten concurrenten: interne
concurrentie, potentiële concurrentie en externe concurrentie.
Figuur 1 De vijf concurrentiekrachten die de winstgevendheid van de bedrijfstak bepalen (Porter, 1987)
De vijf krachten bepalen de winstgevendheid van de bedrijfstak omdat ze de
prijzen, kosten en benodigde investeringen van bedrijven beïnvloeden. Volgens
het model kan een winstmarge verdwijnen door onderlinge concurrentiestrijd of
afvloeien naar leveranciers, kopers, nieuwe toetreders en substituten. Of dit
daadwerkelijk gebeurt, wordt bepaald door de kenmerken van de bedrijfstakstructuur (zie paragraaf 3.3.3). De kenmerken die de structuur van de bedrijfstak
beïnvloeden zijn daarom de belangrijkste voor het bepalen van de strategie.
Meestal is de bedrijfstakstructuur relatief stabiel maar deze kan in de tijd veranderen zodra de bedrijfstak zich ontwikkelt.
Als de concurrentiekrachten en de structuur bepalend zouden zijn voor de
kenmerken van een bedrijfstak, dan zou een concurrentiestrategie in hoge mate
berusten op het kiezen van de juiste bedrijfstak en het beter dan de concurrenten
begrijpen van de vijf krachten. Maar een bedrijf is gewoonlijk geen gevangene van
zijn bedrijfstakstructuur, omdat door middel van het kiezen van de juiste strategieën het bedrijf de vijf krachten kan beïnvloeden. Strategieën die de bedrijfstakstructuur veranderen, kunnen een tweesnijdend zwaard zijn, omdat een bedrijf de
structuur en de winstgevendheid van de bedrijfstak even gemakkelijk kan vernietigen als verbeteren. Zo kan bijvoorbeeld een nieuw productontwerp dat de
toetredingsbarrières ondergraaft of de wisselvalligheid in de rivaliteit verhoogt, de
winstgevendheid op lange termijn ondermijnen, hoewel de initiatiefnemer tijdelijk
hogere winsten kan genieten.
Vaak maken bedrijven strategische keuzen zonder de gevolgen op lange termijn
voor de bedrijfstakstructuur in aanmerking te nemen. Een maatregel wordt als
succesvol beschouwd als dit een versterking van de concurrentiepositie tot
gevolg heeft. Vaak wordt echter niet geanticipeerd op de reactie van concurrenten
hierop. Het risico is namelijk dat de voornaamste concurrent deze maatregel gaat
nabootsen en dat dit de ondergang van de bedrijfsstructuur tot gevolg heeft.
Het vermogen van bedrijven om de bedrijfstakstructuur te vormen betekent een
speciale belasting voor de (markt)leiders van de bedrijfstak. Acties van de (markt)
leiders kunnen een onevenredige uitwerking op de structuur hebben vanwege
hun grootte en invloed op kopers, leveranciers en andere concurrenten. Tevens
garandeert het grote marktaandeel van de (markt)leiders dat alles wat de totale bedrijfstakstructuur verandert, ook hen zal treffen. Een marktleider moet daarom
constant zijn eigen concurrentiepositie afwegen tegen de gezondheid van de
bedrijfstak als geheel. Vaak zijn (markt)leiders beter af met het ondernemen van
acties om de bedrijfstakstructuur te verbeteren of te beschermen dan met het
zoeken naar een groter concurrentievoordeel voor henzelf.
3.3.3 Kenmerken van de bedrijfstakstructuur
Onderstaand worden de kenmerken van de bedrijfstakstructuur kort toegelicht.
Bedreiging door bedrijfstakconcurrenten: onderlinge rivaliteit / het evenwicht in de markt (interne concurrentie)
De felheid van de interne concurrentie wordt bepaald door de structurele kenmerken van de bedrijfstak en de gedragskenmerken van de onderneming.
De belangrijkste structurele kenmerken zijn: concentratiegraad, mate van productdifferentiatie, groei van de vraag, conjunctuurgevoeligheid en kostenstructuur, omvang van investeringen in capaciteitsaanpassingen, mate van overcapaciteit en toetredingsdrempels. De belangrijkste gedragskenmerken van ondernemingen zijn samenwerkingsbereidheid en mate van onzekerheid.
Bedreiging door nieuwe toetreders (potentiële concurrentie)
De mate waarin nieuwe toetreders bedreigend zijn voor de bedrijfstak wordt voor
een deel bepaald door de aanwezigheid of afwezigheid van toetredingsbelemmeringen. Belemmeringen zijn bijvoorbeeld de aanwezigheid bij huidige aanbieders
van schaalvoordelen en ervaringsvoordelen.
Bedreiging door substituten (potentiële concurrentie)
De winstmogelijkheden in de bedrijfstak worden begrensd door de maximale prijs
die afnemers bereid zijn te betalen. De hoogte van deze maximale prijs hangt
samen met de beschikbaarheid van substituutproducten. Als er geen substituutproducten beschikbaar zijn of als de overstap naar een substituut hoge kosten met
zich meebrengt, zijn afnemers eerder bereid om hogere prijzen te betalen.
Onderhandelingskracht van afnemers, de macht van zorgverzekeraars en
cliënten (kopers, externe concurrentie)
De onderhandelingskracht van afnemers is afhankelijk van:
- de concentratiegraad van de afnemers;
- de dreiging met achterwaartse verticale integratie;
- de mate van productdifferentiatie;
- het belang van het product van de afnemer.
De onderhandelingskracht is groot bij de aanwezigheid van: een hoge
concentratiegraad, een grote dreiging van achterwaartse verticale integratie, een geringe productdifferentiatie en een gering belang van het product.
Onderhandelingskracht van verwijzers cliënten en medewerkers
arbeid (leveranciers)
